Afstoten van een bedrijf met beperkt potentieel via mbo

Een familiebedrijf had 6 jaar eerder een groothandel in de auto-industrie overgenomen. Primaire doel van de overname was de vastgoedportefeuille in handen van het bedrijf. Het groothandelsbedrijf werd beschouwd als een bonus en diende als cash generator. Het bedrijf werd overgelaten aan te runnen door zittend management en de fiduciaire adviseurs van het family office.

Na 6 jaar was het grootste deel van het onroerend goed van het bedrijf in waarde gebracht, maar de groothandel zakelijke cash generatie was gedaald. Het was nog erger, de hoeveelheid werkkapitaal die nodig is om het bedrijf te runnen was toegenomen. De geldgenerator was een contante consument geworden en werd geladen met schuld.

Het family office besloot de kapitaalstroom naar het bedrijf te bevriezen en ervoor te kiezen het actief af te stoten. Gezien de negatieve vooruitzichten in de auto-industrie kreeg een desinvestering op korte termijn de voorkeur boven een lang boekbouwproces. Het snel innen van geld werd belangrijker geacht dan het realiseren van winst op boekwaarde op de transactie. Alle desinvesteringsscenario’s waren open; Liquidatie, MBI, MBO, Afstoten aan leveranciers of klanten, Private Equity, een veiling aan concurrenten.

Het afstoten van een bedrijf met een sterke seizoenscyclus vereist een aanzienlijke geavanceerde planning. Dit wordt nog belangrijker wanneer de aankoop en logistieke cycli lang zijn en het beschikbare werkkapitaal beperkt is. De wens om snel geld te innen van het bedrijf conflicteerde met het doel om waarde te behouden in het desinvesteringsproces.

Een proces om waarde te behouden en snelheid te garanderen

Het verkopen van een actief aan deelnemers uit de industrie zonder een goed begrip van de industrie en de bedrijfsdynamiek heeft geen zin. Er werd een snelle strategische beoordeling uitgevoerd op de branchevisie, wholesale- en product/marktdynamiek, branchespelers en hun recente M&A-activiteit . Het bedrijf werd geëvalueerd op haar strategische positie, financiële en commerciële prestaties en gebenchmarkt aan de hand van (beschikbare) industriewaarden. De tweede doelstelling van de beoordeling was om de geest van het management aan te scherpen en als basis te bieden voor informatiememorandum.

De strategische en zakelijke analyse toonde ondermaatse prestaties en afhankelijkheid van enkele belangrijke klanten en leveranciers. Beide beperken het scenario voor desinvestering. Niettemin was een beperkt aantal potentiële kopers geïdentificeerd. Met als doel zowel de waarde als de snelheid van een transactie te maximaliseren, werd gekozen voor een parallelle weg van de boom.
– Een aantal leveranciers waar het bedrijf wordt aangeboden, ter ondersteuning van de voorwaartse integratie van hun bedrijf (het uitsnijden van de tus
senpersoon),- Een beperkt aantal concurrenten (tussenpersonen) waar het bedrijf wordt aangeboden (het consolideren van een gerijpte
markt) en- Het bedrijf was aan het management worden aangeboden (relatiewaarde vastleggen en hun eigen baan veiligstellen).

De oorspronkelijke beperkingen van de seizoenscyclus waar overdracht in een drive voor urgentie van potentiële koper. Het belangenconflict tussen verschillende kopers was gebruikt om “de mogelijkheid te creëren om het bedrijf te hebben verloren” te creëren. Ondertussen werd het bedrijf lean geëxploiteerd met een focus op korte termijn cash generatie aan aandeelhouders.

De resultaten..

Concurrenten waar de kans niet snel beslissingen zullen worden genomen, waren daarom de beste optie voor de Verkoper. Het management moest echter eetlust krijgen voor de deal en de mogelijkheid om de deal te financieren.

Tijdens het proces werden de leveranciers, na hun weigering om te investeren in het bedrijf, gedwongen om de arbeidskapitaalomstandigheden te verbeteren. Zowel verkopers als management profiteerden van dit resultaat. Verkopers door verhoogde korte termijn contant geld, voor Het Beheer het leidde tot de kans om een overeenkomst te financieren.

Aan het einde werd het bedrijf verkocht aan Management in een asset deal. De transactie werd gefinancierd door dezelfde bank die het bedrijf oorspronkelijk financierde. De enigszins ontspannen leveranciersvoorwaarden en de druk van de onderhandelingen met concurrenten zorgden ervoor dat het management vertrouwen had in de waarde van het bedrijf. De combinatie bracht een eerlijke deal op tafel.

Het gelijktijdig uitvoeren van de onderhandelingen maakte het mogelijk om een akkoord te bereiken en de activadeal te sluiten in minder dan 5 maanden na het besluit om af te stoten. De snelheid van de transactie verminderde transactiekosten en uitvoeringsrisico’s. Binnen 7 maanden na het besluit om 95 % van het geld af te stoten, werd van de onderneming geoogst. De restjes hadden bijen beveiligd in vorderingen van derden. De uiteindelijke voordelen overtrof aanzienlijk de oorspronkelijke verwachtingen.

Comments are closed.